Kohtudes ettevõtete juhtidega ja kaardistades nende ees seisvaid ärilisi väljakutseid ning seda milles need väljenduvad, jõuame peaaegu alati ka meeskonnatöö või õigemini selle mittetoimivuseni.
Väga tavaline kirjeldatud olukord on see, et erinevad juhid ning nende meeskonda kuuluvad töötajad süüdistavad enda ja ka ettevõtte kui terviku ebaõnnestumistes mõne teise meeskonna juhte või liikmeid.
Nagu näiteks: ma teeksin suurepärast tööd ja saavutaksin tulemused, aga näe need teised ei tee oma asju korralikult ära ning seetõttu ei saa ka mina oma tööd korralikult teha. See ei tähenda alati seda, et istutaks käed rüpes. Kõik siiski pingutavad ja panustavad kuni nõrkemiseni, et oma osa kliendile väärtusloome protsessis saaks siiski tehtud.
Miks siis ikkagi juhtub see, et vaatamata töötajate ennastunustavale panustamisele, on meeskonnaliikmete omavahelised suhted halvad ning tulemused ei vasta ootustele?
Selle põhjuseid võib olla mitmeid. Alustades selge visiooni ja eesmärkide puudumisest, segadustest inimeste rollides ja vastutustes, ebaselgustest tulemuste mõõtmises ja jälgimises, nõrkades toetavates süsteemides jms. Kui need asjad ei toimi korralikult, siis on raske oodata ettevõtte kasvu ja soovitud tulemuste saavutamist.
Samas on aga just mittetoimiv meeskonnatöö ja rikutud suhted inimeste vahel see, mis ei võimalda ettevõttel oma tõelist potentsiaali realiseerida.
Parafraseerides Patrick Lencionit ja tema raamatus “The FiveDysfunctions of a Team ” öeldut: ettevõtte edu ja ülima konkurentsieelise aluseks on hästi toimiv meeskonnatöö ja seda just nii tänu selle mõjukusele kui ka haruldusele. Rahast, suurepärasest strateegiast ja tehnoloogiast ei piisa, et tõelist edu saavutada.
Samas raamatus on ka teine väga usutav tõdemus: ” Kui sa suudaksid kõik oma organisatsiooni inimesed panna liikuma samas suunas, võiksid sa domineerida igas tööstuses, igal turul, iga konkurendi vastu, igal ajal ”
Võimalik lahendus.
Olen ettevõtte juhina oma meeskonnas, kui coachina teistes ettevõtetes praktiseerinud meeskondade tõhususe parandamiseks eelmainitud raamatus toodud viie meeskonna toimimist mõjutava teguriga süsteemset ja sihipärast tegelemist. Oma senisele isiklikule kogemusele tuginedes võin kinnitada, et tegemist on loogilise ja toimiva mudeliga meeskonnatunde ning koostöö tõhususe parandamiseks.
Olles hariduselt elektriinsener, meeldivad ka mulle süsteemid ja struktuurid ning see mudel on just selline ning mis veel oluline, siin toimivad arusaadaval moel põhjus-tagajärg seosed. Tegutsedes teatud viisil lood sa eeldused uueks võimekuseks, mis omakorda annab järgmise võimekuse jne.
5 tegurit, millest sõltub tõhus, meeldiv ja tulemuslik meeskonnatöö.
- Kõige olulisem tegur on usaldus meeskonnaliikmete vahel.
Ning tegemist ei ole ainult usaldusega mis baseerub üksteise tundmisel, vaid ka sellega, et usaldatakse tunnistada oma vigu ja nõrkusi, usaldatakse paluda ja pakkuda abi ning seda üksteise vastu mitte ära kasutada.
- Teine ning eelmisega otseselt seotud tegur on mitte karta konflikte ning oskus konstruktiivselt ja kaasavalt vaielda.
Konfliktide vältimine ja meeskonnas kunstliku harmoonia tekitamine ning võimetus eriarvamusi ja olulisi ideid professionaalselt lahendada, viib meeskonna olukorda kus kasv ja areng peatub.
- Eelnevaga ebaprofessionaalne tegutsemine, viib meid järgmise tegurini milleks on vähene pühendumine.
Kui asjad ei ole omavahel selgeks vaieldud ja seda nii, et kõigil oleks võimalik oma argumenteeritud seisukoht esitada, siis vastuvõetud otsused jäävad ebaselgeks ning ei võeta kõigi meeskonnaliikmete poolt omaks.
- Mis viib meid neljanda tegurini, milleks on vastutuse vältimine.
Kuis sul on kõhklused ja kahtlused vastuvõetud otsuste osas, kuna need ei ole omaks võetud eeltoodud põhjusel, siis on tagajärjeks soovimatus neid täitmiseks võtta ning ka soovimatus ja suutmatus kolleegidelt nõuda vastutuse võtmist meeskonna ühiste otsuste täitmisel
- Lõpuks jõuame viimase meeskonnatööd mõjutava tegurini, milleks on ühistele tulemustele tähelepanu mittepööramine.
Kui ei võeta ise vastutust ning ei suudeta üksteist vastutavana hoida, on tagajärjeks meeskonnaliikmete keskendumine oma isiklikele eesmärkidele või siis oma osakonna vajadustele ja eesmärkidele.
Kokkuvõtteks.
Kõik need 5 tegurit on üksteisega tihedalt seotud ning ebaõnnestumine ühes etapis viib ebaõnnestumiseni tervikuna. See on nagu kett, mille ahelad ei tohi katkeda ja see katkeb, kui kasvõi üks neist teguritest nõuetekohaselt ei toimi.
Nagu juba eelpoolt mainisin, on tegemist lihtsa ja loogilise mudeliga. Kuid nagu tavaliselt, reaalses elus selle rakendamine nii lihtne ei ole. See nõuab meeskonnaliikmete selget soovi ja tahet iseenda seniste hoiakute ja käitumisharjumuste muutmiseks ning järjepidevat ja distsiplineeritud treeningut nende tegurite professionaalseks rakendamiseks.
Nii nagu sportlased treenivad kindla plaani ja suure pühendumisega selle nimel, et olla oma alal parim, niisamuti peavad seda tegema ka meeskonnad, kes soovivad oma äris tippu jõuda. Edu ei saavutata teooriaga vaid kasutades tervet mõistust, püsivust ja distsipliini.
Tõeline konkurentsieelis peitub heas meeskonnatöös, on põhjust selle nimel pingutada.
Lugemissoovitused:
Patrick Lencioni “The FiveDysfunctions of a Team”
Patrick Lencioni “The IdealTeamplayer”
